【编者的话】

历史总是惊人地相似，大国崛起的道路上，总是伴随着一个国家制造业的崛起。在中国重新崛起的时候，强大的制造业成为中国立足于世界强国之林的基石。

在制造业的崛起过程之中，有一个产业的重要性无与伦比。无论是第二次产业革命浪潮中的德国和美国，还是第三次产业革命中的日本和韩国，汽车制造业的崛起让这些国家至今受益，并主导了对人类社会现代生活方式影响最深的这一重要产业的未来发展趋势。

中国依然走在崛起的道路上，汽车制造业的崛起过程不可避免。同样地，中国也需要一批世界级的汽车企业来支撑中国崛起的未来。

不过，在强者已经走过的道路上，留给中国的机会并不多。这个时候，更需要中国的汽车制造企业以一种敢为天下先的气魄来开拓一条新路，历史将这个重任交给了中国的商用车企业们。

得益于半个多世纪的辛勤耕耘，中国的商用车产业在稳步打下基础的同时，开始以一种前所未有的气魄去引领世界商用车产业的发展潮流，有疑问吗？数据可以说明一切，东风、中国一汽、中国重汽、福田汽车在内的四家中国车企已跻身全球十大商用车供应商之列。

我们应该为中国商用车产业的崛起感到自豪，这个时候，《汽车观察》杂志对商用车企业的发展历程进行梳理，就是期望以这样一种形式，为中国汽车产业的发展之路提供一种思考方式，从另外一个角度去观察中国汽车产业的未来。

重汽“先行”

有这样一家企业，从困境中走来，每每在绝境之中，总是先行一步，化被动为主动。当然，这一切都与一个人密切相关。对于未来，马纯济领导下的中国重汽，是否又在未雨绸缪呢？

文=本刊特约记者 汪涛

马纯济领导下的中国重汽，在国际金融危机之后达到了一个新的顶峰，辉煌被定格在一个政策公布的瞬间。

2009年年初，在中国政府推出的一揽子救市政策中，官方第一次在《汽车工业调整和振兴规划》明确提出了”四大“、”四小“汽车企业的概念，在一汽、东风、上汽和长安毫无争议地被列入“四大”的同时，中国重汽成为商用车企业之中唯一被列入四小名单的企业，仅此一家。

对于马纯济和中国重汽来说，这是一个恰如其分的肯定。但十年前，马纯济在从政府官员任上走进中国重汽时，这家曾经辉煌的企业却负“重”而行，步履蹒跚。

负“重”而行历史被定格在2000年7月26日，这一天对于中国重汽来说，意味着一个重生机会的到来。当天，时任总理朱 镕 基主持召开国务院第74次总理办公会议，专题研究中国重汽的问题，并形成会议《纪要》。

这份纪要原则同意将重汽主体部分下放山东管理，并调任济南市副市长马纯济担任中 共济南市委副书记兼中国重汽集团董事长、党委书记，企业进行改革重组。随后，当年12月27日，时任朱 镕 基、成 岚 清、吴 邦 国、温 家 宝四位国务院总理、副总理同意正式批准《关于重汽集团下放山东部分分立重组破产方案的编制》，重汽开始了自己的凤凰涅过程。

但这对于中国重汽来说，并不是一个值得轻松的时刻。有着“三汽”之称的中国重型汽车集团公司，曾经是中国重型汽车工业的摇篮。在长达二十多年的时间里，重汽生产的黄河重型汽车成为支撑中国国民经济发展和部队现代化建设的重要力量。

然而，这一切在中国由计划经济走向市场经济的过程中戛然而止，并在二十世纪的最后一年达到顶峰：当时的中国重汽岌岌可危，资产总额93.63亿元，负债129.67亿元，累计亏损83亿元，欠发职工工资4.42亿元，生产陷入停顿。

也就是在这样一种情况下，重汽的问题引发了当时政府高层的高度关注，随后才出现了国务院总理亲自召开总理办公会来解决一个企业问题的局面，这是一种重视的态度，更是一种勉励和期望。

重担被压在了马纯济身上。对于马纯济来说，他对汽车行业并不陌生，上世纪的70年代和80年代这整整两个十年，他刚好从济南汽车配件厂的一名普通工人做到了厂长。随后，他转战政界，官至济南市副市长，时间刚好也是十年。

虽然先前有着二十年的汽车行业的工作经历，但对于马纯济来说，对重汽的重组是其人生中最大的一个挑战，但他毫无选择。

在巨大的压力与期望之下，马纯济及其战友们开始为重汽制定重组方案，这是一个艰难而复杂的过程。最终，在这个方案中，马纯济将划归山东管理的55家二级核算单位，打破法人界限，进行彻底重组，资产、人员根据重汽未来发展需要进行重新洗牌、分类安置，确保新组建的重汽具有较强的市场竞争力。

而在制订重组方案的同时，马纯济经过多方努力，从而筹集了一批资金，迅速启动重汽已经几乎停滞的生产。重汽产品月产销量由一二百辆，迅速提高到五六百辆，市场形势开始好转，原本已经涣散的职工情绪又重新开始凝聚。

这一重组方案也很快得到国务院批准。随后的2001年1月18日，新的中国重型汽车集团有限公司在济南宣告成立。马纯济响亮地提出，新的中国重汽要实现一年持平、两年赢利、三年步入正常发展轨道的阶段性目标。

在马纯济看来，原重汽的衰落，虽然有市场的因素，但更多的是重汽内部自身的问题。长期以来经营观念陈旧、技术落后、内部管理混乱、改革滞后等问题，严重影响和阻碍了企业的发展，说到底是自己打败了自己。

鉴于此，马纯济开出了他自己的药方，在重汽大张旗鼓地开展“四个创新”工程，实施“三个坚定不移“、打造产品”四个平台“以及营销工作的”三个转变”等一系列战略决策，以期从根本上解决重汽多年来企业发展无目标、产品开发无方向、企业管理无章法等弊病，并力图初步建立企业内部激励和约束机制。

随后，在保持企业稳定的前提下，中国重汽顺利实施了减员分流工作，将7万多的职工队伍减少到2万人，这个时候的重汽，已经是轻装上阵。

马纯济和中国重汽的努力得到了高层的肯定，2002年9月30日，《中国人民银行关于中国重型汽车财务有限责任公司重组问题的请示》经过李 岚 清、吴 邦 国、温 家 宝、朱 镕 基四位时任总理、副总理同意并正式批复，中国重汽重组工作正式落下大幕。

重组虽已结束，精彩却刚刚开始。新重汽成立后，产销量实现连年翻番增长。十年之后的今天，中国重汽的产销规模已由原来的3800辆飞速提高到接近20万辆，跻身世界重卡最前列。

也就是在全球深受金融危机影响的2009年，中国重汽产销突破了12.5万辆，跃入全球重卡产销前3位。这使其在国际重型卡车制造商眼里，成为了真正有威胁能力的重量级竞争对手。也就是这一年，重汽用出色的表现，毫无争议的成为名列“四小”之一的商用车企业。

技术“鲶鱼”

对于马纯济来说，虽然世纪之初的破产重组过程让重汽重新走上正轨，但是环顾市场，他依然不能掉以轻心。

在中国商用车市场向轻重两个方向倾斜的时候，重汽并没有拉大和竞争对手的差距。相反，市场格局的变化，反而促成更多的企业将资源向重卡这个细分市场倾斜。东风、一汽、北汽福田都将重卡项目作为了自身发展的重大战略，重汽以前独霸天下的格局早已成为过眼云烟。

刚刚走上正轨不久，在激烈的市场竞争压力下，马纯济又经历了一次大的打击。虽然经过破产重组，中国重汽已经基本理清了产权关系。但这种局面并没有维持多久，重汽所属的潍柴想脱离门户。最终的结果是，以前百分百属于重汽的潍柴集团选择了单飞，并经过重组湘火炬而得以控制陕汽，最终和中国重汽成为了市场上的最直接对手。

刚柔并济的马纯济没有选择退缩，在与潍柴分家的同时，他将目光投向了江南，稳住杭州发动机公司成为其运作的焦点。但此时心仪杭发的，并非仅仅是中国重汽。关键时刻，马纯济显示了他的灵活与魄力，给予杭发的，不仅仅是重汽庞大的配套需求，还有更多的信任和希望。

一个后来披露的事实是，在与潍柴正式分手之前的很长时间内，马纯济领导下的重汽便已经在济南章丘筹建新的发动机生产基地，这个秘密建设中的基地与后来的杭发，一同成为未来几年重汽高速发展最重要的支撑点。也就是这个举动，让马纯济未雨绸缪的“先行”眼光彰显无遗。

杭发对于重汽的贡献不仅仅只是配套这么简单，在依靠斯太尔平台技术多年之后，杭发出品的直列泵+EGR（以下简称EGR）发动机的横空出世让重汽扮演了一次技术“鲶鱼”的角色。

事实上，2008年前后，在高悬已久的中国商用车“国Ⅲ利剑”落下之前，解放、东风、陕汽、欧曼和红岩这些国内重卡企业已然胸有成竹，因为他们早已手握电控高压共轨技术的法宝，对未来的市场也充满信心。

然而，这一切都随着EGR发动机的出现而被打破。在市场上，孤军作战的中国重汽使用EGR这个独门绝技左冲右突，冲击着共轨占据主导的市场格局，携成本优势四处剿杀着其他重卡企业的市场领地。

尽管EGR发动机有诸多非议，但一个不争的事实是，其价格优势撼动了不少原先坚定走高压共轨路线的企业的意志。在巨大的市场压力下，博世推出了共轨产品的低级版，价格比博世原有共轨产品便宜了500元～600元，无锡博世汽车柴油系统股份有限公司甚至推出了一种“经济型电控共轨系统”，整个系统已比原先便宜了约1000元。而此前，博世已经悄悄把中重型发动机的电控共轨系统价格下调了300元～400元。

有评论称，这或许才是EGR真正的胜利。也正是因为重汽的一次努力，让博世在进入中国多年后，第一次有了挫败感。先前，凭借强大的技术实力，更凭借掌握的核心技术，博世在世界市场赚个盆满钵满的同时，也早在中国布好了漂亮的棋局。不过，没想到的是，半路杀出个程咬金，EGR在市场上的成功，让这家为国内众多发动机企业提供高压共轨技术的跨国公司，第一次遇到了来自中国本土的对手。

EGR的出现改变了博世的优势地位，降价或许是扭转局势的最好策略。尽管博世后来并不承认降价，只是“对自己那些长期合作或大批量供货的客户会有一些优惠政策，而价格调整正是其一。”但对这个结果，人们并不陌生，国内乘用车市场就因为有了吉利、奇瑞的出现导致老三样多年不变的价格出现松动。如今，中国重汽再次扮演了鲶鱼的角色。

虽然EGR让中国重汽得以树立了在市场上的先行地位，但马纯济领导下的重汽同样清醒的认识到，这绝非长久之计。与东风依靠雷诺、北汽福田依靠戴姆勒等企业相比，重汽依然缺乏成熟和尖端的技术平台来支撑未来。

这种困局在重汽HOWO A7产品的升级问题上更加彰显出来。作为重汽原先产品系列中最为重要和高端的产品，EGR发动机让A7在与东风天龙和解放J6的竞争中有些先天性的底气不足。此外，由于EGR发动机还只是从国Ⅱ的发动机改造而来，如果想继续提升，其基础平台已经无法承载，重汽必须寻找新突破点。

按照马纯济的设想，重汽这次就是要重新打造一个不同于斯太尔的全新平台。虽然多年坚持自主创新积累了一定的研发能力，但这还不够。这一次，马纯济又将如何布局？

答案在2009年下半年揭晓，当年的10月7日，马纯济与德国曼公司总裁萨缪尔森在香港签订了股权及技术转让协议。这份协议包括中国重汽控股51%、德国曼公司斥资5.6亿欧元（约60.48亿港元）入股中国重汽25%+1股，同时以独占许可的方式将包括整车以及欧Ⅲ、欧Ⅳ和欧Ⅴ发动机等在内的技术，在中国境内授权于中国重汽及相关下属公司。

有一个细节让人印象深刻，按照后来披露的信息，中国重汽与曼公司的合资谈判，始于2008年2月，马纯济再一次让人见识了“姜还是老的辣”。

这个协议对于马纯济和重汽来说，其意义不亚于先前国务院总理办公会决议让其破产重组。根据合资双方的战略合作协议，中方从外方引进的曼TGA将放在中国重汽集团济南商用车公司生产，该公司采用TGA的驾驶室、底盘及发动机技术，生产国产化的TGA中重卡产品；中国重汽在深交所A股上市的卡车股份公司，短期内组合HOWO A7底盘系统和MAN D20、D26发动机，开发新一代提升性卡车，中长期把消化吸收的曼TGA技术应用到重汽自主品牌产品上，提升公司的基础研发平台。

在这样一种发展思路下，于是HOWO A7的升级型产品——汕德卡T7应运而生。作为中国重汽与曼合资的第一款战略产品，该车搭载曼公司最先进的原装D20发动机，发动机使用寿命高达150万公里。

不过，目前汕德卡T7还只是企业高端形象的一种体现，真正批量生产还需时间周期。而按照马纯济的想法，因为曼技术的引进，需要中国重汽进行消化吸收再创新，这才符合企业自主创新大方向。

“我们是以T7为主，进行技术导入，而真正上批量要等到曼的发动机国产化、对TGA底盘技术消化吸收再创新之后。届时，商用车公司、卡车股份公司、济宁公司的高端卡车产品有可能会共用一个底盘平台，但各自开发生产不同的驾驶室与底盘匹配。”马纯济后来如是说。

此外，对于马纯济和中国重汽来说，产业链的打造同样具备现实重要意义。相比于潍柴集团和北汽福田等企业打造的全系列产业链，重汽在这个环节依然不能掉以轻心。目前，在济南临港开发区，有3家世界500强企业落户：德国采埃孚集团、德国VOS公司和德国大陆汽车集团。这绝对是一个例外，一家中国本土企业吸引了足够多的世界目光，大企业的辐射力在中国重汽身上得到了充分表现。

资本“搅局”

在选择和曼公司牵手的6年之前，马纯济领导下的重汽便与另外一个世界商用车巨头沃尔沃有过一次婚姻。

2003年，沃尔沃卡车与中国重汽合资组建华沃卡车，随后这项目于2004年投产，是国内第一个获批的重卡合资项目。总投资额为16亿元人民币，出资比例为双方各50%。对于当时的马纯济和中国重汽来说，其力图通过与沃尔沃的合资，找到一个未来发展的技术平台，从而支撑重汽未来发展。但令其没有想到的是，虽然做到了第一次吃螃蟹，但吃的并不顺利。

事实上，自2003年成立以来，华沃公司的运作便一直不顺利。尽管双方对项目不顺各执一词，但有分析指出，合资公司经营不佳、销量低迷以及股东双方矛盾难以解决，是造成济南华沃最终走向解体的主要原因。

在马纯济看来，“沃尔沃虚假国产化，热衷CKD生产方式，实施技术封锁，导致产品成本过高，很难与其他国产重卡产品竞争”则是这个项目走向失败的必然原因。

2005年，华沃重卡仅实现了200多辆的产销量。2006年，由于销量太少，华沃开始全面停产。不过，双方并未正式宣布分手。这一消息，直到中国重汽和曼公司合资协议公开后，沃尔沃集团才正式宣布与中国重汽结束长达6年的“婚姻”煎熬。

这种煎熬对马纯济来说，成为了一种财富，在后来的与曼合资协议的谈判过程中，华沃项目的经历让其决定采用一种更加灵活有效的方式去与曼合作。

在与曼公司最终签署的合资协议中，马纯济和重汽从曼公司那里得到了完整的TGA卡车及其直到符合欧V排放标准的发动机、相关零部件在中国的独家使用权。

而除了获得这些产品的技术转让外，马纯济和重汽还拿到了所有44个发动机部件的释放性文件——这是一家公司在发动机领域最基本、最核心的机密。对于重汽来说，这些文件是重汽自己独立验证和开发发动机的关键性因素。

当然，天下没有免费的午餐，25%的股权出让给曼公司。但对于马纯济来说，他出售给曼公司的，其实是中国重汽的光辉未来。在拥有了重汽四分之一的股权之后，得益于中国市场的庞大和中国重汽的发展，曼公司藉此同样可以从中国市场获利颇丰。

与此前大多数合资方式不同的是，在与曼公司的合资中，虽然曼获得了中国重汽（香港）25%加一股的股权，但中国重汽在得到曼众多先进的技术的同时还占据着绝对控股地位。对此，有专家指出，中国重汽为中国企业开展国际战略合作提供了一个有示范意义的案例。

在有了一次失败和一次成功的尝试之后，马纯济领导下的中国重汽，在资本市场上显得更加得心应手。这一次，马纯济的对手，还是自己的老冤家。

2010年9月底，自当月初山东重工（潍柴母公司）与上汽有关汇众的交易被曝光以后，在不到一个月时间内，重汽上演了“横刀夺爱”的一幕，将汇众收入旗下。

根据协议，中国重汽将收购上海汇众公司的部分资产，完成收购后本部分资产将投入到中国重汽所属的济宁商用车公司，届时其工装模具及重卡产品系列将得到进一步充实。

此前，在中国重汽出现之前，山东重工一直是上海汇众的“绯闻”对象。山东重工曾派出以潍柴控股集团有限公司为主的项目组，与上海汇众进行评估协商，就在9月初，山东重工内部已经开始洋溢起即将收购成功的喜悦。据报道，当时收购项目前期工作已经完成约90%,基本就差双方正式签约了，只剩下最后的报价。

然而就是因为最后价格谈不拢，让中国重汽有了插足的机会，有消息称，中国重汽以高于山东重工500万元的价格将上海汇众收购到手。几乎所有的评论都指出，虽然汇众的重卡资产并不算优质，但对于重汽来说，搅乱潍柴的布局才是其最重要的目的。

但汇众的得手对于马纯济和中国重汽来说，并不是搅局那么简单。作为重汽优势最为明显的一个区域市场，华东地区在重汽的版图中显得尤为重要。显然，在收购汇众重卡业务之后，中国重汽在这一地区的区位优势将更加明显。

按照规划，对重汽相对紧张的重卡产能来说，汇众重卡被收编之后，其生产基地将被用来继续生产重卡。同时，上海的地理位置也将为重汽节省一些物流成本，并能利用重汽旗下杭州发动机厂进行就近配套。

马纯济显然看得要更为长远一些。“我们将和曼合作推出一个新的高端重卡品牌，根据协议，我们已经将全球200多个国家进行了划分，每个公司在全球划分了100多个国家，两家之间就避免冲突。”这样来看，汇众基地就在上海这个国内对外贸易的桥头堡，对于未来海外出口市场的发展，马纯济已经预先投下一枚棋子。

此外，除了收购汇众外，2010年9月，中国重汽还与福建永安汽车公司签约，将在福建三明市设立商用车公司。项目建成后，将形成年产中、重及轻型卡车8万～10万辆的产能。在此之前，中国重汽还通过与成都王牌成立合资公司，完善了在西部市场的布局。

而按照重汽的规划，在未来五年时间里，重汽将努力打造百万辆级企业，到“十二五”末，销售收入达到2000亿元；重卡产品达到世界先进水平；建设以重卡产业为主导，中、轻、客、特车辆及工程机械全系列商用车企业。

在中国汽车市场面临起伏的现在，马纯济和他领导的中国重汽，又在未雨绸缪的谋划什么呢？答案，要靠马纯济自己来揭晓。