摊开辽宁汽车产业地图，以省城为原点俯视东南西北，沈阳、大连、丹东、朝阳、锦州、铁岭等六大汽车产业集群已经形成。依靠完备的产业体系和不断地开拓创新，“辽字号”汽车已经驶入发展的快车道。

一组数据可以作为佐证：2015年，全省汽车产业规模以上企业达414家，销售收入占装备制造业的23.7%，位列全国第十。在爬坡过坎的艰难时刻，2016年1至9月，全省汽车行业销售收入同比增长2.2%。

然而，随着经济发展进入新常态，我国汽车产业结构性产能过剩问题显现。如何在竞争激烈的市场环境下杀出重围，成为辽宁省车企亟须破解的一道难题。

连日来，记者深入华晨汽车、上汽通用(沈阳)北盛汽车、曙光汽车等企业采访发现，车企在转换动能的过程中加速转型升级：或在细分市场中找出路;或借助“一带一路”释放优势产能;或通过企业间合作，在商业文化嫁接中形成竞争新优势。汽车产业正在为滚石上山中的辽宁经济注入新动力。

在细分市场中找出路

2016年11月2日，华晨金杯第七代商用车——金杯新快运在北京中国电影导演中心举行上市新闻发布会。华晨汽车销售公司总经理马晓峰一边回答记者提问，一边忙里偷闲地查看手机，“又一个快递协会订购了500辆。”

1989年，华晨金杯率先与日本丰田公司开展技术合作，为中国汽车市场开辟了全新的领域——商用车市场。然而，经过20多年的高速发展，我国汽车市场日趋饱和。事实上，去年已经成为一道分水岭：国内37家主要车企整车产能达3122万辆，其中乘用车产能2575万辆，产能利用率为81%;商用车产能547万辆，产能利用率只有52%。

钢铁行业已是前车之鉴，汽车业结构性产能过剩问题不容回避。中国物流与采购联合会会长助理马增荣在接受记者采访时表示，当下物流行业的发展进入了调整期，包括快递、电商、冷链等正成为市场热点，这意味着商用车与城市生活和经济的联系将更加紧密。

在这样的大背景下，华晨金杯找到了属于自己的突围路径：根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性，在细分目标客户中拓展市场。

华晨金杯开始研发一车多能的商务车，“既可以承载乘客的运输，也可以承载物品。而且在功能上有专属的，比如公检法司用车、企业的商用车，也有面对城市物流的工具车。”马晓峰说。

金杯发力细分市场，陆续推出了系列产品：金杯经典海狮持续占领四五六线城市商用车市场，而刚刚上市的金杯第七代产品——金杯新快运，则主攻大中城市商用，主要针对的是个体小企业主和创业者。

如今，金杯从一代到七代，已经拥有百余款车型，上千个品种，覆盖近百种行业，市场占有率达到70%。

与此同时，销售区域也在细化中。“降库存”，下沉至县镇市场。2016年1月，华晨集团对全国的销售网络进行改革和布局，将原来的六大区域重新划分为18个。

作为主管市场销售的华晨汽车集团副总裁，刘同富的手机微信朋友圈里有18个市场群，群主分别是18个销售大区的市场专员。“这是今年以来，我们集团针对汽车市场低迷和企业去库存压力的现状，最大限度地拓展市场方面进行的一项改革。”

无论是产品定位，还是营销模式，车企差异化创新的道路很宽，关键是超前把握消费需求。在供给侧结构性改革中，当务之急就是要真正以市场为导向，研发市场需要的产品，增加有效供给。

从“大撒网”到择地耕耘

从产业层面看，装备制造业优势富余产能，需要一个外部出口。而通过“走出去”能够帮助东道国形成产业集群的比较优势;同时，还可以使企业在国际市场的竞争中接受考验、快速成长，促进产品结构调整。

进入11月，曙光汽车集团异常紧张忙碌，加纳政府采购的200台黄海牌公交车，最后一批84台即将发货;出口埃塞俄比亚的193台巴士也到了交货日期。

2015年以来，曙光汽车集团结合产品和市场特性，全力推进国际化战略，在“一带一路”沿线等海外市场取得了重要突破。

曙光汽车集团与埃塞俄比亚的METEC集团已合作多年，截至目前，累计实现大中型客车出口1134台、SUV皮卡1505台。2016年8月30日，曙光汽车集团与METEC集团再次签署协议：在汽车产业发展上进行战略合作，从皮卡、SUV 产品逐渐扩展到客车及车桥零部件产品。

集团技术总监刘凤君说，曙光汽车集团在“走出去”过程中，不断创新合作模式。2016年，加纳共和国采购了200辆公交车，曙光汽车集团以运营的模式参与到当地交通系统中，目前双方正在就曙光在当地建公交站，以汽车租赁的方式参与运营进行谈判。

在海外市场运作模式上，辽宁省一些车企和曙光集团一样，开始从“猎人”向“农夫”转变，深挖新兴市场;从到处“大撒网”到择地耕耘，将市场做大做强。

如今，曙光汽车集团的产品已销售到亚洲、南美洲、非洲在内的多个国家和地区;曙光集团特种车有一半销到海外，很多产品可以对标欧系和日系; 海外销售年年创历史新高。

释放优势富余产能，通过“一带一路”走出去，华晨集团也正在国际市场上开疆拓土。

2016年5月17日，华晨集团与伊朗塞帕集团在德黑兰共同签署了 《战略合作备忘录》。根据备忘录，华晨将在2017年至2019年3年间在伊朗生产并销售12万台中华轿车系列产品……

塞帕集团是伊朗第二大汽车集团，2013年9月与华晨集团签署合作协议后，2015年5月，华晨伊朗新工厂建成投产。中华轿车在伊朗赢得了“中国宝马”的美誉。

华晨集团董事长祁玉民说：“国家‘一带一路’战略实施后，我们果断决策，通过打通出口市场去产能。此次备忘录的签署，意味着华晨以伊朗为重要的生产基地，产品进一步辐射中东和西亚地区。”

商业文化嫁接形成竞争新优势

沈阳市大东区，上汽通用(沈阳)北盛汽车有限公司。

自动化率达97%的车身车间内，532台装备机器人手臂频频挥动，弧光闪闪。无论是荟萃前沿科技的通用最新一代全球车型，如别克威朗、雪佛兰全新科鲁兹，还是畅销多年的别克GL8商务车系列和雪佛兰科帕奇等，都从这里驶下生产线。

2016年1月至10月，整车产量38.3万辆，同比增长24.3%;产值359.8亿元，同比增长17.4%。成立至今，北盛汽车累计上缴税金超过335亿元人民币，业绩可谓辉煌。

12年前，上汽通用汽车有限公司挥师北上，与沈阳市展开携手合作的新篇章，成立了今天的上汽通用(沈阳)北盛汽车有限公司。

得益于上汽集团和通用汽车的精诚合作，以及辽宁人的忠诚敬业，让北盛汽车自成立以来始终保持着健康、快速发展的态势。三地跨域文化的有机嫁接融合，注定使企业具有更强大的竞争力。

在成立之初，北盛汽车就全面移植了通用汽车成熟的GMS整车制造体系。GMS理念的核心之一，就是“质量是最高优先”和“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”的“三不”质量原则早已深入人心。

短短几年内，北盛汽车就成为上海通用汽车精益生产的样板工厂，北盛汽车企业文化的作用不可低估。

走进北盛汽车的总装车间，生产线旁的每一个工位均有暗灯拉环，员工一旦发现质量问题，就会拉动拉环，生产线会立即停止，确保质量不向下一个工位传递。在这里，每个岗位、每个员工都有“拉动拉环”的权力，均是“质量把控第一人”。

工号108422的白瑞发现，036工位员工在操作蓄电池夹具时由于设备过沉，与现行的人机工程标准不符，且无法满足现行的操作节拍要求。在他的建议下，工号123697的杨赫增加了蓄电池夹具随行和急停装置，员工在操作时不必再拖动工具操作，在遇到特殊情况时，能够立即按下急停按钮，第一时间对生产线进行检查与调整。

在上汽通用人眼中，辽宁有两种文化特别优秀：一是崇尚技能，员工在产品质量保证、成品车返修等技术上高人一筹。二是拥有一种典型的军戎文化特征——员工执行力强，只要讲清就能执行到位。此外，上海文化讲究精细和流程，重视标准化和程序化，讲究做事规范和效率。嫁接融合让北盛汽车增添了企业文化内涵，进而转化成生产力。

在直面结构性产能过剩时，加快合作和创新步伐成为企业焕发生机的重要路径之一。大企业以全新视角推动“智慧制造”进程，通过输入先进的技术和管理，整合资源，优化产品，实现了生产与市场的再平衡。

今日，就汽车产业而言，专业技术、管理方式、消费需求、商业文化的变革交织在一起，在这场变革中，辽宁省汽车企业在用自己独有的方式争取着自身的未来地位，他们正努力为辽宁装备制造业发展提供新动能。