介于纯自主与合资自主之间，福田戴姆勒打破了国内商用车企传统的合资模式，开创了中外合作双方以中国为运营中心的先河，《汽车观察》将其定义为第三品牌发展战略。

戴姆勒与福田、沃尔沃与东风、纳威司达与江淮联合亮相2012第十二届北京国际汽车展览会。由于带有合资企业高度自主的光环，福田受到了特别的关注。

2012年2月18日，北京福田戴姆勒汽车有限公司正式成立，双方各持股50%。

合资公司将生产福田欧曼品牌中重卡产品，以及戴姆勒许可的、排放标准和动力分别达到欧V和490匹马力的奔驰OM457重型发动机。

中国商用车经历了半个多世纪的发展，其自主地位较乘用车而言不可同日而语，近年来的合资模式虽然大部分仍恪守50：50的对等持股，但却演变出了一些新的内容——在合资前提条件中保留自主品牌。

改变传统

早前，纳威司达中国区总裁万如意有对《汽车观察》强调，与江淮的合资并不是传统意义上的中外合资模式——外方提供技术、产品和设计；中方提供土地、人员和市场，而是双方均可共同享所有资源，包括产品、生产线、技术、制造、市场、营销等。

即便如此，江淮与纳威司达沿用的仍是之前上汽依维柯红岩、广汽日野等双品牌运作模式。在合资自主这个问题上，远没有福田进行的那么彻底。“为响应国家政策号召，现阶段很多合资企业都在做自主品牌，但那不是中方的自主品牌，而是合资企业的自主品牌。”在福田汽车党委副书记赵景光看来，合资自主虽然比没有自主进步了一点，但并没有从根本上解决问题，“有些合资自主只是起了个中国名字，严格意义上说只能算半个自主品牌。”

那么，合资企业的纯自主状态究竟应该是什么样子？介于纯自主与合资自主之间，福田戴姆勒打破了国内商用车企传统的合资模式，开创了中外合作双方以中国为运营中心的先河，《汽车观察》将其定义为第三品牌发展战略。赵景光向《汽车观察》介绍了这种新模式所体现出来的几个方面：第一，合资公司生产的是自主品牌；第二，合资公司同时也是全球运营中心；第三，合资公司整个运营管理由中方负责（起码在前期筹备环节中）；第四，合资公司全球战略实施由中方负责。

纵观国内大部分合资企业的在华策略，他们现在的普遍做法是，既要留着自主品牌不被消灭，又要让自主品牌永远做不大。因为一旦让自主品牌无路可走，国家马上就会出台相应的调整政策，而这些政策肯定会对合资企业不利，所以跨国公司的合资战略是既要让自主品牌有点销路，但又要让自主品牌永远困难的活着。

而福田的强项正是整合各种资源，并能充分把这些资源牢牢掌握在自己手中，绝不轻易外流。就算是合资谈判，也始终坚持一点原则——外方可以进入中方，但中国品牌同时也必须走向全球。

传统意义上的合资公司生产的是国外品牌，而福田与戴姆勒合资生产的却是福田自己的欧曼品牌。“说白了，这个合资项目其实还是由我们福田自己来做。”一位福田集团员工如是说。调查显示，福田汽车品牌价值在国内汽车行业一直是排名继一汽、上汽后的第三名，2011年福田汽车品牌价值388.72亿元（大于企业总资产300亿元）。

除了品牌意义上的自主，同样有着合资自主经验的上汽通用五菱总经理沈阳曾经这样告诉《汽车观察》，自主不仅体现在股权和品牌上，还体现在很多其他方面，比如还体现在思想和团队行动上。据了解，福田汽车委派吴越俊担任福田戴姆勒合资公司总裁兼首席执行官。“一个团队的自主意识、自主行动与自主能力对于一个公司的发展太重要了。”有专家这样对《汽车观察》描述，福田这些年之所以快速发展，最重要的就是整个团队是自主的，公司领导班子不管从思想上还是行动上都充满了自主意识，当然也随之培养起来了后期的自主能力。

收益双方

一般情况下，跨国公司除享受合资公司的正常收益权（按照销售数量来收取固定比例的销售提成费用）外，还要求中方支付大量的其他费用，如品牌使用费、车型技术转让费、零部件技术转让费、工艺设计费、相关服务费等。

对于短期套利的合资公司而言，收取高额技术转让费是跨国汽车公司向合资企业提供车型生产权的前提。在全国范围内选择出价最高的公司与其合作，让中方伙伴同业竞争，而自己却叫出双倍的高额收取费用，只输出产品，不输出技术。

而福田却是戴姆勒自己拿钱找上门儿的，戴姆勒出钱，中方出土地、品牌、技术等。据悉，福田戴姆勒合资公司总投资额63.5亿元，注册资本56亿元，戴姆勒第一笔27亿元资金已经到位。

此外，合资企业还通过多种手段实现利润转移，以攫取高额利润，比如指定合资公司购买国外原材料和零部件等。以往合资企业在国产化过程中，外方要求申请配套的中方零部件企业必须把产品送到外方母公司零部件厂检验。为了获得检验合格证，中国零部件企业不得不向外方支付技术转让费获取生产权，构成实质上的双重收费。“小到一个螺丝钉，大到系统组件的国产化，都必须通过跨国汽车公司的认证，并收取中方有关试验费、认证费等相关服务费用。”一位合资企业的工作人员告诉《汽车观察》。由于福田汽车同时也是福田戴姆勒的全球运营中心，合资公司整个运营管理由中方负责，其全球战略实施也由中方负责，所以避免了外方公司指定配套零部件的绝对话语权。

另外，广大股民关心的一个热点问题就是，福田与戴姆勒合资马上就要面临50：50的收益分配，这样会不会影响到福田汽车的整体收益？“不但不会影响，而且还会增加福田的收益。”赵景光斩钉截铁地强调。

首先，短期内外方会把合资公司的资质汇入到账；其次，福田的无形资产、技术、品牌许可使用等等都是收费的，构成了福田的中期收益，可以延续十多年；再者，长期来说合资公司是一个全球品牌，虽然其在中国市场的增长不会出现井喷，但对全球新兴市场而言来增长潜力很大，会构成福田的长期收益。

此外，除合资公司外，整个福田集团的利润在2012年也会出现较大增长。第一点，集团销量会比去年有所增长，产品结构附加值高的产品、盈利水平高的产品会有较大增长；第二点，原材料价格特别是一些主要零部件的价格在降低，降低之后就会产生成本利润。

表面上看，福田与戴姆勒合资貌似是中方获得了更大更多的利益，即利用戴姆勒全球销售网络向国际市场输出低端产品。

但大家都了解合资公司的目的是双方利益最大化，那么通过合资戴姆勒获得了什么？

福田方面给出的解释是：第一，戴姆勒获得了一个全球中低端商用车品牌。戴姆勒是豪华高端品牌，他们是不会、也不愿、更不想做低端品牌；但通过合资后，戴姆勒就获得了在全球范围内的中低端商用车品牌。第二，合资后借助合资双方的支持，福田自主品牌要实现全球化，从长期收益上来说，对合资双方都会带来巨大的利润空间。

动力资本

早期意在以“市场换技术”的中外50：50合资模式的普遍结果是，市场虽然给了跨国公司，但并没有换来真正的技术，中方的自主研发能力仍然低下，尤其是发动机、变速器等核心技术仍然掌握在外方手中。

发动机是汽车的核心部件，其价值占整车的30%左右。在整个重卡产业链中，发动机水平将制约着整车的品质的提升。

因此，整车企业的较大利润都被发动机企业所占有。可惜的是，中国商用车一些核心技术中方并未充分掌握。

近年来，中国重汽与德国曼、北汽福田与奔驰、一汽与道依茨、江淮与纳威斯达的合作均包括大马力发动机项目。比如，中国重汽引进了曼恩公司欧Ⅳ、欧Ⅴ发动机技术；戴姆勒向福田提供中重卡行业最先进的发动机，福田引进了欧Ⅴ标准12升的OM457发动机，这款发动机将会在欧曼的第四代卡车GTL上运用；江淮目前已有纳威斯达10升NGD9.3E发动机装配在格尔发重卡上，未来将会有更大排量的纳威斯达发动机出现在格尔发重卡上；东风天龙重卡搭载的就是雷诺dCi11欧Ⅲ柴油发动机；上汽依维柯红岩的新品杰狮搭载的是依维柯Cursor9大马力发动机；广汽日野重卡搭载上海日野的P11C等。这些案例足以看出国内各重卡企业对发动机资源的饥渴程度。

本土重卡企业在合资谈判过程中要想具备更大的话语权和谈判能力，仍然面临技术短板的制约。有人说，中国商用车领域的合资依然没有摆脱“市场换技术”的现状。

“真正能用市场换技术那是好事。目前的情况是市场放开了，技术没换来。福田戴姆勒合资公司中有一款带戴姆勒的商用发动机，是面向全球市场的，同时也是国内发动机排放升级的一款储备产品。这与市场换技术是两码事。”

到目前为止，福田汽车生产的全部都是自主品牌。先后突破轻卡、中重卡、客车、新能源汽车、重型机械等业务领域，最终实现商用车全系列发展，形成欧曼、欧辉、欧马可、蒙派克、迷迪、风景、传奇、奥铃、萨普、拓陆者、时代等11大品牌矩阵。告别“市场换技术”，“技术转让+股权投资”或将成为我国商用车企业和外方合作的主要模式。

全球品牌

纵观福田汽车发展历程主要分为三个阶段。第一个阶段是从1996年福田公司成立到2000年，四年三跨步。第一步是成立股份公司，建立现代企业制度；第二步是1998年6月2日股票上市转为上市公司，打开了一条资本通道，完成产业和资本的协调发展；第三步是进行产业区位调整和管理区位调整，所谓管理区位就是全国管理总部集中在北京，产业区位主要是工厂事业部的布局。“在这个起步阶段，大家能够记住的就是福田汽车进入了汽车制造领域，获得了汽车目录，并做到了轻卡全国第一。”赵景光告诉《汽车观察》。

第二个阶段就刚刚过去的黄金十年。

这十年也分为三步：第一步是2001到2003年，福田汽车在轻卡全国第一的基础上，突破了商用车最为核心的业务，其标志是2003年怀柔商用车基地建成；第二步是实现商用车全系发展，从轻卡进入重卡以后，横向与纵向都进行了产品拓展，皮卡、客车等业务也都是在这个时期内开发的，形成了福田商用车的全系列发展；第三步是2007年到2010年，福田汽车做到了商用车全国销量第一，特别是在金融危机跨国公司采购量下滑时，福田汽车的全球销售量还是比较稳固的。这个阶段的标志性事件就是福田取得了中国商用车第一品牌，成为国内骨干企业。

第三个阶段就是福田未来的战略，目前已经实施两年，即全球化过程。如果有人问起福田戴姆勒合资公司有什么战略意义的话，赵景光的回答是：通过合资公司实现中国自主品牌的全球化，将福田汽车的自主产品打造成为全球品牌。

福田的未来目标是要成为一家全球化的公司。然而，什么样的公司是才能被称之为全球化的企业？一般情况下，第一点是具备全球化的业务规模，5000亿元销售收入、300亿元利润，这就是可以进入世界级的排名前十的业务规模了；第二点是具备世界级的管理能力、产品创造能力以及商品制造能力；第三点就是打造世界级品牌。

2011年是中国汽车行业连续13年以来增长速度是最慢的一年，尤其是商用车市场呈现负增长，但福田还处于正增长状态。眼下，福田汽车已经进行了一些管理商业模式的调整，开始了从原先集团加SBU管理模式到现在产业控股加SBU管理模式的转变。因受宏观经济形势和整个汽车行业缓慢增长影响，福田汽车也有些微下滑。据了解，福田其车2010年完成68万辆；而2011年仅完成了65万辆，其中上市公司销售收入为561亿，利润13亿元；2012年计划恢复到68万辆，争取达到72万辆，销售收入确保560亿元，争取达到580亿元，利润确保24个亿元，争取达到28亿元；2015年力争做到190万辆，销售收入1800亿元，利润100亿元。

福田汽车未来五年经营方针的关键词是：商业模式、管理创新、科技创新、人才开发、全球化。计划分两步，第一步是“十二五”确定商用车在中国的转移，也就是在做强做大商用车的同时突破乘用车领域；第二步是到2020年，达到年产销400万辆汽车，销售5000亿，利润300亿，进入世界前十。

而整个福田汽车“2020战略”的一个重点就是“5+3+1”——“5”是选择五个国家分别建设一个年产10万辆的工厂；“3”是突破三大区域市场，即北美、欧盟和日韩；“1”是将中国打造成为一个全球创新中心和全球总部，确定福田在中国商用车市场的领导者地位。